台湾口腔医学现状及赴台参观访问的几点体会（转载）
长沙市口腔医院牙周粘膜科 谢辉
应台北牙医师公会理事长黄建文的邀请，３月９日至３与１６日，我们一行４人受院领导委派，在王双林副院长率领下赴台参加了“两岸口腔医疗生态研讨会”。
此次参会，除游览了祖国宝岛的美丽山水风光外，还参观访问了多家口腔医院及口腔诊所，并先后以不同形式与台北牙医师公会管理层及台湾口腔医学界精英，如台北牙医师公会理事长黄建文博士，台北牙医师公会前理事长、植牙专家陈信甫博士，台北牙医师公会副理事长、台大医院牙周病科主任、牙周病学专家林世荣博士，台北牙医师公会副理事长、正畸专家许必云硕士等２０多位专家学者进行了广泛深入的交流与沟通。
在台湾，随着“全民健保”制度建立和逐步完善，口腔医院（诊所）管理理念、服务理念、经营方向、医院文化以及医疗安全和医疗质量管理理念也相应地发生了改变。就目前而言，囿于经济发展水平的限制，“全民健保”制度在我们国内尚未形成，但随着国家经济进一步发展，政府“以人为本”、“关注民生”等执政理念逐步深入，人民生活水平及保健意识必将进一步提高，这将会进一步催生口腔医疗市场，我们在管理理念、服务理念、经营方向、医院文化建设以及医疗安全和医疗质量管理等方面也会面临新情况。我们认为，内地口腔医学今天所遇到的问题，很多都是十几年前台湾所面临的；台湾口腔医学今天所面临的问题或许就是我们不久之后即将不得不面临的。
有感如此，我们把有关台湾口腔医学现状的所见所闻，以及面对这些见闻的几点体会总结如下。
一、台湾口腔医学现状
１、国营私营并存，口腔医疗市场面临严酷竞争：在台湾，象台大附属口腔医院这样的国营口腔医疗机构并不多见，绝大部分口腔医疗业务被私营口腔诊所所包揽。私营口腔诊所所无论人才、技术设备，还是管理理念、服务理念都与国营口腔医院旗鼓相当。“全民健保”制度同样适用于私营口腔诊所。现在在私营口腔诊所中的领军人物都曾是国营口腔医院的佼佼者。台北牙医师公会理事长黄建文博士告诉我们，在台湾这种局面的出现是上世纪８０年代末期，由“全民健保”制度催生的，到今天不过２０年左右时间。目前台湾牙医师与居民的比率在１：１０００左右，私营口腔诊所就如同长沙的洗脚城到处都是，其竞争之残酷由此可见一斑。
尽管竞争如此激烈，但在台湾牙医师的经济地位在医学门类中是最高的。之所以如此，得益两点：①牙医师公会努力功不可没：台北牙医师公会成立于1946年，所有牙医师强制加入，并交纳会费，加上一些企业赞助的费用，除日常开支外，有相当部分则用于对政府相关部门的公关，以争取政府“全民健保”制度对口腔医疗最大限度的支持；②长期口腔卫生宣教，居民口腔健康保健意识提高：台北牙医师公会副理事长、台大医院牙周病科主任、牙周病学专家林世荣博士告诉我们，居民口腔健康保健意识的提高，需要所有牙医师长期潜移默化对居民进行灌输。在台湾每个牙医诊所都有自己专业重点，有的专重于正畸、有的专重与植牙修复、而林世荣博士牙医诊所专重于牙周病，但不管专重那方面，对口腔卫生的宣教是“全口腔”的，涉及其他学科的问题，他们有时会转诊相关其它牙医诊所。同时牙医师公会还会定期在一些居民小区进行口腔保健知识宣教，利用各种媒体进行口腔保健知识宣教，以此扩大潜在的口腔医疗市场，实现了从“只要自己绩效好就够了的观点”向“延伸产业价值链，所有牙医师共赢经营策略观点”的转变。
台湾牙医师之间竞争是严酷的，但台湾牙医师们是一个十分团结的，这从他们能积极参加牙医师公会活动就可以看出。本次会议台北与会的牙医师达2000余人，几乎所有台北牙医师都参加了。
２、口腔医学产业化、集团化发展如雨后春笋，相关产业链业务整合和口腔医学进一步延伸：我们参观访问了德威联合牙医（Dentway dental group）,这是一个以口腔临床医疗为主，并整合了齿科材料研发、口腔医疗器械营销、义齿加工制做、口腔医院（诊所）管理咨询、牙医师继续教育培训、数字化及3D模版构建等相关产业链整合一体的私营牙医集团。据该集团懂事长、院长介绍他们的业务已在上海建立有分机构，并准备向大陆其它地区发展。
多数学者认为口腔医学的特点决定了发展产业化的优势：口腔医学以其独有的特点决定了它可以走在医学产业化的前列：首先，口腔医学在本质上除了满足人们健康需要外，还包含满足人们美容－人际交往－提高生活质量的需要，这一点与信息产业化、教育产业化在提高生活质量的本质意义上是相同的；其次，在形式上口腔医疗也有别于传统意义上的医疗，一个牙科诊所可以独立完成许多医疗工作，并且其主要作用还包括口腔健康宣教和口腔疾病预防。口腔科也以其独有的灵活性、专业性而在综合性医院中逐渐形成一个独立的体系，独立于中华医学会之外的中华口腔医学会的成立就是一个很好的说明。第三，与其它医学学科相比，口腔医学的发展在很大程度上更加依靠材料学、工程学、机械、电子等相关技术的发展；第四，从国外口腔医学的发展不难看到，国外口腔医疗体制虽然没有明确提出产业化概念，但坚持走产业化发展道路已有多年，２０年前日本就曾把口腔医学发展与汽车工业相提并论，欧美发达国家也随着社区医疗体制的建立很早就建立了不依靠国家投资，完全依靠行业自身发展的产业化格局。台湾今天集团化、产业化发展趋势再次说明了这一点。
医疗体制改革，在我国目前尚不明朗，但随着社区医疗服务体制的建立，规范化小区的推广，社区健康服务已离我们越来越近。口腔医疗服务具有适应社区医疗服务的独特特点。我们是否应该针对口腔医学的特点以及我院自身优势早期制定相关应对策略需要我们从长计议。
３、应势生变、台湾口腔医学管理及服务新理念的建立：为了了解“全民健保”制度下台湾口腔医院（诊所）管理理念、服务理念以及经营策略，本人与台北牙医师公会副理事长、台大医院牙周病科主任、牙周病学专家林世荣博士有较深入的探讨。
随着台湾地区“全民健保”制度的实施，口腔医院（诊所）的经营策略也相应做出了诸多重大的调整和转变。林世荣博士告诉我们，“全民健保”制度由于采用总额预算制和按病例计酬相结合的医疗费用支付形式，一个地区总的可以支付的医疗费用是固定的，即“蛋糕”已经做成，大家来分羹。存在着这样三种情况：一种是各家口腔医院（诊所）实际总的医疗费用额基本等于预算额，预先制定的每点数支付金额不变，在这种情况下，服务量多的医疗机构获得的点数多，所得到的支付额比较多，获得的利润额也就比较多；另一种情况是各家口腔医院（诊所）实际总的医疗费用额突破了预算额，预先制定的每点数支付金额变小，在这种情况下，服务量多的医疗机构获得的点数虽多，但所得到的支付额不一定多，获得的利润额也不一定多，甚至业务量越多，亏损越多；还有一种情况就是各家口腔医院（诊所）实际总的医疗费用额远小于预算额，预先制定的每点数支付金额变大，在这种情况下，服务量少的医疗机构获得的点数虽少，但所得到的支付额不一定少，获得的利润额也不一定少，从某种程度上或许比业务量多的情况更加划算。
为了适应全民健保，口腔医院（诊所）针对政府的公关以获取政策最大支持系关其存亡与发展，，另一方面，口腔医院（诊所）本身也谋求多方的转变，这种转变含盖从管理观念到经营方式，从营造文化氛围到制定安全与质量管理策略，从绩效管理到薪酬管理，从信息管理到危机管理等方方面面。在转变的过程中，口腔医院（诊所）进行了方方面面的尝试和探索，从“乱”中求“变”，在“危机”中寻求“转机”，获得了更加丰富的经验，收到了卓有成效的结果。
１）医院管理观念的改变：
有远见的牙医师及其管理者开始认识到，口腔医疗将从医治病人来得到报酬向以灌输民众预防保健知识、相对扩大潜在市场，提高相对补偿的转变，这种转变代表了口腔医疗逐步转型而发展成为健康产业的趋势，将成为未来口腔医疗产业的竞争力。
知识经济和信息网络化的迅速发展，使口腔医院（诊所）外部环境对竞争力的影响力日益俱增；口腔医院（诊所）生存和竞争的游戏规则正在发生变化。过去，医院寻求稳定与安全，强调专门化，短期作风；现在，需要有承担风险的意识、创业家的态度，认识到长期效益建立在员工健康与良好的顾客关系基础上［这种顾客关系是指口腔医院（诊所）与员工、员工与员工、口腔医院（诊所）与病人、员工与病人的相互依赖和信任关系）。与此相关催生了以下这些新旧管理价值的转变。
①经营策略的转变：从只要自己绩效好就够了转向从“产业价值链”的观点，将下游基层诊所、顾客全部连结的“全方位”顾客满意的“多赢”经营策略，因此许多牙医师志愿为别人进行业务培训、志愿参加各种口腔保健宣教；
②管理重心的转变：从偏重医务人员与患者接触部分（医疗传送系统）转向更重视患者看不到的部分（服务作业系统：如消毒、感染控制等），并整合为完整的服务系统；
③经营哲学的转变：从注重上门就医的患者转向注重所有与医院有关的人员并强化各级管理者的责任，提高员工的满意度（林世荣博士反复强调：对医院笑不出来的员工，也不会由衷地对患者微笑）；
③标杆学习的转变：从同业比较转向从顾客心目中跨行比较（这种比较的基础主要是经营的功能或特性，台北牙医师公会强调整个行业在居民中的满意度）；
④竞争者的转变：对竞争者的分析，从专科的观点转向从功能、顾客满意、即将加入的竞争者、联盟与异业结合的观点。
２）医院经营方向的转变：
①促进医疗的向后整合：口腔医院（诊所）走向预防保健与社区营造，调整医疗行为从“治疗”导向“健康管理”。口腔医院（诊所）开始树立“口腔医院（诊所）无围墙”的观念，加入“社区营造”工作，就是让该社区的医疗服务需求降下来，以期获得较高的点数值，来提高自己服务的“含金量”，从而获得较多的利润；
②建立整合型医疗研究中心：随着口腔医学的进步，发展有前瞻性的重点；次专科的成立与整合；SWOT分析，精算各项医疗服务的毛利率，以此作为科室调整的依据；专科化发展，培育核心竞争力；
③适应医疗需求的多元化：调整医疗服务项目，细分口腔医疗市场；
④医疗服务的延伸与非本业的合作：社区合作建立社区口腔诊所；与电子网络业合作建立虚拟口腔医院和BBS定时提醒等；与旅游业合作开发病友之旅、健康体检之旅等；
⑤跨院、跨区的合作：加强健教及口腔医疗合作，提高转诊意向；建立合作口腔医院（诊所）转诊制度，建立病人后送机制；加强垂直的院际整合，建立分工合作的联盟关系。口腔医院（诊所）也可以动别人的“奶酪”。
３）医院文化氛围的转变
台湾地区的一些口腔医院（诊所）力求打破医院在民众中惯有的阴沉、昏暗、弥漫药水味的刻板印象，改变民众认为医院是个不好的地方、非不得已决不去的想法，开始把医院变成“超市”和“艺术馆”，并与社区民众互动，融入社区文化，回馈社区。一些口腔医院（诊所）把人文关怀和明亮生动作为院风的主轴，把候诊区和展示区变成艺术空间或居家空间，让病人来医院除了就诊之外，也能通过欣赏人文艺术而缓解病痛的感受，降低等候中的不安与焦躁。很多口腔医院（诊所）放有艺术品；医院功能分区的区分标识大多采用主调色彩和多种清晰路标相结合，除了平面图和指示牌以外，还在走廊地面标识路径而且这些标识十分详细和人性化。
4）安全与质量管理策略的转变
口腔医院（诊所）把全面质量管理看做是一种经营的哲学和方法，长期质量管理经营的方法必须通过教育和长期的宣传，慢慢灌输给员工，建立起观念，由观念进而影响行为，长期的行为改变，逐渐养成一种良好的习惯，也惟有培养员工良好的习惯，才能奠定全面质量管理的基石。这种质量教育与医院文化建设融合在一起，质量意识成为员工的理念和自觉的行动。
前面提到的德威联合牙医院长就告诉我们，他们医院定期进行继续教育，把业务学习，医院文化理念整合在一起进行灌输，这种继续教育是强制性，不参加者将直接解聘。
４）绩效管理方式的改变
①以降低成本为主的利润导向运营：利润是医院的生存条件，它等于未来继续经营的成本。面对医院微利时代的到来，愈精密的运筹系统、愈精准的执行，对于成本的控制愈加合理，也就愈彰显出医院竞争的实力。一方面，医院只有通过与“健保局”协商才能获得医疗费用预算的支付，因此必须能够提出精确的成本计算过程和结果以作为谈判协商的基础；另一方面，医院面临收入减少的情况，通过成本核算可以了解需要减少多少开支及减少哪些开支。
②整合效绩管理制度：台湾口腔医院（诊所）在近年来“论量计酬”制度的推波助澜下，视绩效奖励制度为医院管理的首要工作。随着台湾医疗进入“全面总额预算”的时代，如果继续使用“论量计酬”的观念来对待员工的绩效，可能会“误用”绩效管理制度，这种错误将会造成医务管理上的困扰。有些口腔医院（诊所）开始整合效绩管理制度，这种整合包括：向上整合—往上整合为目标管理，目标达成再往上整合为策略规划。向下整合—往下整合为员工发展，再往下整合为员工教育训练。水平整合—水平整合为医院财务预算编列。这种整合的目的是使口腔医院（诊所）在重视绩效管理的同时，明确符合医院的专业功能和目的使命，也就是说，口腔医院（诊所）应该要像医院而不是把医院变成一个企业。
③应用平衡记分卡进行综合效益管理：平衡记分卡将衡量效绩的重点转为四个层次，即“顾客”、“内部流程”、“学习与成长”、“财务绩效”。而这四个层次必须在“愿景”和“策略”的引导和整合下才有意义。平衡记分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，但无法评估前瞻性的驱动因素，也无法反映无形资产和知识资产的价值。这种新观念突破以往单一维度评价的局限，更能反映成功的关键因素与医院运营策略的密切结合。平衡记分卡寻求“财务”与“非财务”衡量之间、“短期”与“长期”目标之间、“落后”与“领先”之间、“外部”和“内部”效绩之间的平衡。平衡记分卡由反映四个层次的具体指标构成，对这些指标进行多维度评价。林世荣博士的口腔诊所已经应用平衡记分卡对牙医师综合效益进行评价。部分口腔诊所也采用了这一个评价系统。
４）危机管理方式的转变
台湾地区的医院重视危机的事前预防，口腔医院（诊所）也是如此。这种预防主要以医患沟通为主，辅以制定预案和演练。医患沟通首先是对病人的尊重，要求做到对患者的五大尊重，即SEALS—Smile（微笑是最好的沟通）、Eye Contact（目光接触，以示重视他人的感觉）、Address Pt’s Last name（称呼病人姓氏加上“先生/女士”）、Listening（用心聆听）、Service is driver from heart（发自内心的主动服务）。与此同时医院还注重正确处理好医患之间的人际关系、专业关系、法律关系。
林世荣博士说，近年来，台湾医疗纠纷案件增加很快，甚至暴力冲突时有发生。一般医疗纠纷处理流程为：以社工人员为第一线、公关人员适时介入、院方自行处理、保险公司介入。口腔医院（诊所）多建立有民众意见快速反应处理流程及机制。
二、几点体会和建议
随着经济全球化的发展，我们将直接面对国外先进概念、先进技术的挑战，面对更加激烈的竞争；随着医疗体制改革的不断深入，社区医疗服务体制的建立健全，必将产生有别与以往的新的医疗体制。作为湖南省会最富盛名的口腔医院，我们有自己的优势，因此面对竞争，我们不必妄自菲薄，但对于自己未来发展中可能面临的问题也应有一定应对策略。在目前很多政策尚不明朗的前提下，我们更应该沉着、冷静，按既定发展规划从制度、硬件建设、医院文化建设、人员培训等方面扎实推进，打好医院进一步发展的坚实基础。同时要注意以下几方面。
１、加强科室间协调沟通，构建医院精细化管理新模式：精细化管理是一个企业从草耕时期走向新繁荣的必由之路，也是我们医院从现有规模走向更大规模的途径之一。我们认为医院未来的发展应坚持“两手都要抓，两手都要硬”。一手按照“一个中心，三个分院”思路抓向外发展，一手则要按照精细化管理的要求，抓科室间的协调沟通，增加就诊人次。口腔医学是一个可以相对独立的学科，医生医疗质量的高低只有医生自己清楚。传统的检查病历、处方的医疗质量检查，无法检查出医生的病历是否真实反映了患者的口腔实际状况。一个要求拔牙的患者，他可能有需要充填龋洞，可能有需要系统治疗的牙周病。然而由于没有从医生－患者－病历三者综合一起的医疗质量的检查，这样的患者也许拔牙后就离开了我们的医院，这对于患者说，失去了早期治疗的机会，对于医院说，就失去这个患者可能治疗而获得的收入。在台湾不同口腔医院（诊所）都能进行整合，不同科室之间或不同学科之间就没有不能整合的理由。
２、深化医院文化建设，精心培育精细化管理实施的土壤：应该说我院对医院文化建设是十分重视的。我们有“以病人为中心”的医院宗旨、我们有“关爱无限，敬业永恒”的院训，我们还有“热心、爱心、诚心、细心、关心”的五心工程，同时我们还对医护人员的医德医风、职工形象提出了明确要求。深化医院文化建设，构建一支真正“爱院、爱岗、敬业”职工队伍。
３、加强制度执行监管，切实提高精细化管理的水平：“赢在执行”，没有执行到位的管理制度和医院文化理念，制度就只是纸上的“制度”，医院文化也只能是嘴上的“文化”。因此必须强化全院干部职工、尤其是中层骨干制度执行意识，通过层级管理及绩效考核等强制措施加强医院制度及医院文化理念的执行过程的监管。
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